A fonte oficial de definições, cálculos e governança da Teddy

O problema. Empresas digitais — a Teddy incluída — sofrem de quatro doenças de medição, quase sempre juntas:

1. Métrica sem hierarquia. Dezenas de indicadores num painel, todos com o mesmo peso. Sem hierarquia, o time otimiza o que é fácil de mover (downloads, MAU inflado por push) e não o que decide o negócio (margem, retenção, transação). É a origem das vanity metrics: números que sobem sem que o negócio melhore.
2. Naturezas misturadas. Receita recorrente contratada (ARR) somada a receita transacional; volume originado comparado a faturamento; produto episódico medido com régua de app de uso diário. A mistura distorce a leitura interna e invalida qualquer benchmark externo.
3. Línguas diferentes por andar. O C-Level fala ARR, ARPU e margem; o produto fala funil e retenção; a operação fala SLA e fila. Sem um mecanismo que cascateie o número do board até o indicador do time, o esforço operacional não se conecta ao resultado financeiro — e ninguém sabe dizer se a semana foi boa.
4. Métrica sem motivo. Indicadores herdados de benchmarks ou ferramentas, medidos porque “todo mundo mede”, sem que ninguém saiba qual decisão aquele número informa.

Como este modelo resolve. Com uma arquitetura em dois eixos e uma hierarquia:

• A Matriz organiza toda métrica em quatro variantes — Financeiras, Engajamento, Produção e Jornadas — para que cada número tenha natureza declarada e nunca se misture com o vizinho.
• As Verticais — B2C, B2B e B2B2C — reconhecem que o mesmo conceito muda de forma conforme o modelo de negócio (o “usuário ativo” do B2C vira “seat ativo” no B2B e “parceiro ativo” no B2B2C).
• A Cascata — North Star (C-Level) → OKR → KR → KPI — conecta o placar do board ao indicador operacional do time, garantindo que toda métrica exista por um motivo rastreável até o resultado do negócio.

Cada indicador deste documento carrega três informações: o que é (fórmula), por que medir (a decisão que informa) e que parte do negócio mede (o órgão que ele monitora).

A empresa vai abrir rodadas de investimento. Fundos, bancos e o mercado leem qualquer negócio por um vocabulário próprio de métricas — ARR, NRR, LTV/CAC, coortes, payback, eficiência por FTE. A escolha estratégica deste modelo é simples: nós nos adaptamos ao dialeto do mercado, e não o contrário. Não pedimos que um analista de fundo aprenda nossas métricas caseiras; entregamos o negócio já traduzido na língua em que ele será avaliado e precificado.

1. Due diligence sem fricção. Cada métrica proprietária que precisa ser explicada é um ponto de tradução — e tradução, em diligence, vira desconto: o que o fundo não entende de imediato ele precifica como risco. Um modelo já expresso no vocabulário padrão elimina a etapa de “decodificar a empresa” e acelera a análise.
2. Naturezas separadas protegem a credibilidade. Poucas coisas destroem mais valor numa rodada do que uma reclassificação de receita — receita transacional apresentada como ARR, volume confundido com faturamento. Ao declarar a natureza de cada linha desde o primeiro dia (recorrente vs. transacional, run-rate vs. ARR), o modelo torna a reclassificação impossível e a auditoria trivial.
3. Comparabilidade é precificação. Métricas padronizadas permitem que o negócio seja avaliado contra comparáveis — múltiplos de ARR, NRR de plataformas, eficiência por FTE de originadores — em vez de ser “explicado do zero”. Quem é comparável é precificável; quem é ilegível é descontado.
4. A cascata demonstra maturidade de gestão. Fundos não investem apenas em números: investem na disciplina operacional que os produz. Mostrar a linha KPI → KR → OKR → North Star prova que a operação sabe exatamente quais alavancas movem o resultado — e isso vale tanto quanto o resultado em si.
5. O mesmo dialeto por dentro e por fora. Quando o número do board é calculado da mesma forma que o número do time, não existe dupla contabilidade: o que se apresenta ao investidor é o que se gerencia na segunda-feira. Consistência interna é o que sustenta a história externa em qualquer diligence aprofundada.

Regra prática: se a métrica não existe no vocabulário de um analista de fundo, ela vive no painel interno como KPI — nunca no material de captação como North Star. O material externo fala exclusivamente o dialeto do mercado.

Toda métrica vive numa célula dessa grade: variante × vertical.